Essa premissa encontra respaldo prático na figura do engenheiro de produção, do técnico eletromecânico de campo e do supervisor de comissionamento, além de se alinhar diretamente a filosofias consagradas de gestão como o Gemba (conceito do Sistema Toyota de Produção que orienta os gestores a irem até o "lugar verdadeiro", ou seja, o chão de fábrica) e à metodologia japonesa Kaizen de melhoria contínua. Gestores industriais de destaque e teóricos da administração participativa — como o engenheiro japonês Taiichi Ohno, pai do Lean Manufacturing, e especialistas em autonomia operária — já defendiam que o trabalhador da ponta é o verdadeiro guardião da qualidade. Na maioria das empresas, negligenciar essa expertise é desperdiçar o maior ativo de inovação incremental disponível; por isso, o colaborador de chão de fábrica precisa ser ativamente ouvido, respeitado e valorizado dentro da estrutura organizacional.
GERENCIAMENTO E PRODUTO: A DEFASAGEM DAS PRÁTICAS GERENCIAIS NO BRASIL
Muitas vezes, gestores e empresários atribuem a falta de lucratividade de suas empresas exclusivamente a sistemas governamentais, burocracias e à carga tributária. No entanto, diversos países com alta produtividade operam sob regimes fiscais igualmente complexos e similares, sem que isso impeça suas organizações de alcançarem índices elevados de vendas e eficiência. Outro argumento recorrente é a alegação de que a mão de obra em certas nações asiáticas é substancialmente mais barata do que no Brasil. O que costuma ser ignorado nessa equação é que o valor final cobrado pelo produto no mercado brasileiro é, em muitos casos, consideravelmente mais alto do que o praticado nesses países. Quando o produto final possui maior valor agregado e margem de venda, o custo ligeiramente superior da mão de obra é absorvido com naturalidade, garantindo o retorno financeiro.
Além disso, a infraestrutura corporativa no Brasil conta com recursos modernos, como a automação de pagamentos, cobranças e gestão financeira integrada. O uso dessas tecnologias reduz expressivamente a carga de trabalho operacional dos setores contábil e financeiro, diminuindo o custo administrativo de suporte e gerando folga no orçamento para absorver o custo da produção. O grande ponto crítico da ineficiência nacional está na distorção salarial e na falta de valorização do conhecimento técnico. Enquanto nos países da Ásia — a exemplo dos Tigres Asiáticos — o operador e o profissional técnico recebem remunerações atrativas e o nível gerencial atua de forma próxima do chão de fábrica com vencimentos equilibrados, o Brasil adota a lógica oposta: subvaloriza o técnico e o operacional enquanto infla excessivamente as remunerações de gerentes e diretores, encarecendo a folha administrativa sem o devido ganho de produtividade.
Para elevar a competitividade das empresas brasileiras, é indispensável equilibrar essa balança remuneratória entre os níveis gerencial, técnico e operacional, reduzindo o custo total de produção por meio da otimização de processos e da automação industrial. Esse movimento exige olhar atento para a cadeia de suprimentos, verificando como a origem, o tipo e o custo de aquisição da matéria-prima impactam o preço final do produto, estimulando o uso de insumos alternativos, recicláveis e reutilizáveis. Por fim, o empresariado precisa abandonar o mito do "empreendedor autossuficiente" que busca soluções superficiais em redes sociais. A verdadeira inteligência corporativa exige a busca por capacitação formal, o retorno a instituições de apoio como o SEBRAE e a integração contínua entre o conhecimento acadêmico, a experiência empírica e a vivência prática de quem realmente domina a gestão e a fabricação do produto no dia a dia.
